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本文摘要：如何做到个好的项目经理?项目经理应当做到什么?不应当做到什么?这个问题牵涉到的范围很广，我不能就以前的一些项目经验谈谈个人的体会。

如何做到个好的项目经理?项目经理应当做到什么?不应当做到什么?这个问题牵涉到的范围很广，我不能就以前的一些项目经验谈谈个人的体会。不免有以偏盖仅有的地方，还请求大家多提意见。　　1、项目经理应当做到什么　　在整个项目组中，项目经理应当是整个项目的协调者和组织者，就样子是乐队的指挥官，主要的职能是确保研发团队协调一致地工作。

　　首先，就是团队内部的交流了。就像乐队里面有小提琴手，萨克斯手等一样，研发团队中也有开发人员，测试人员，部署配备人员，产品设计人员。如果这些人员各行其是，这个项目是认同要告终的。

项目经理的首要的职责是作好团队内的交流，确保大家的工作协调一致，会产生冲突。　　再有，和客户的交流也是很最重要的。因为研发团队中的大多数人是不和客户必要认识的，项目经理是团队和客户交流的桥梁。

理解客户对项目功能和工程进度的希望拒绝，并根据团队的研发情况及时得出对系统，才能确保项目进展较为流畅。　　另外，项目资源的申请人管理调配也是很最重要的。

项目资源还包括人员，机器，网络，经费等等。合理的资源分配，可以大大减缓项目的工程进度。

　　2、项目经理不应当做到什么　　有很多项目经理是技术名门，或者说是有技术背景。这当然不会对研发项目有相当大的协助，但是同时也有可能造成经常出现一些常犯的错误。　　首先是过多侧重于技术细节的构建，而忽视了对项目总体节奏的做到。应以来说，侧重技术细节是件好事。

但如果过分侧重技术细节，就不会过犹不及了。因为一个人的时间精力是受限的，在细节上花的时间过于多，必定不会影响对项目整体管理。所以，项目经理应当是面面俱到的，而不是只侧重于某个方面。

就样子乐队指挥官，会对萨克斯尤其注目，除非他这方面经常出现了问题。　　其次是用个人能力替换了团队思维，有个人英雄的危险性。很多项目经理个人经验是很强，很多甚至是技术上的高手。

但是项目经理这个角色，往往不是必须你沦为个人英雄，而是沦为很好的团队领导者，这两个拒绝是不一样的。就样子士兵们勇气的士兵，是一个好的士兵，但不一定就是一个合格的指挥官一样。与其过分依赖个人能力，不如转录团队的创造力，让每个成员都能充分发挥他们仅次于能力，这样对项目的协助不会更大。

　　另外，交流不简洁也不会不存在某些项目中。为了解决问题这个问题，一些适当的会议还是十分有效地的。但也留意会议效率，召开一定要为了解决问题而进，无法丧失目标。　　3、朱金三角法则　　项目管理中有个很最重要的黄金三角法则，是项目经理们要牢牢地忘记的，就是资源，时间，功能。

这三者就像三角形的三条边，是项目管理的三要素，是互相制约的关系。如果一个项目，资源很少，时间很少，而构建的功能有很可观，那似乎是个不有可能已完成的任务。解决问题方法很非常简单，就是减少资源(人手，经费)，缩短项目时间，或者增加项目功能。

当然在明确项目中，如何寻找三者的最平衡点，如果超过线性规划配备，有经验的项目经理不会做到的很好。　　4、擅于讨价还价　　我这里用讨价还价，并没丑化的含义，月的众说纷纭应当叫谈判能力。

项目经理是项目计划的制订执行者，要和团队成员讨价还价，也要和客户讨价还价。所以这是很最重要的能力，如果解读成到菜场买菜的讨价还价，也还是有点共同点的。　　5、计划要协商，继续执行要极力　　非常简单地来说，就是项目计划制订的时候，是必须和大家交流协商的，不然就有可能是不切实际，空中楼阁了。

但是一旦制订好了，大家完全一致接纳以后，就是团队联合的允诺，转入了继续执行阶段。这时候，继续执行过程是十分极力的，不不存在讨价还价的余地的。一旦经常出现和计划相符的情况，必须严苛查明原因，敦促改良。

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